高栋：用“全产业链”模式为商业地产服务

三益有一个商业地产研究院，研究院的一位研策总监是个"空客”迷，他在做"空客”研究的时候跟我说他发现一个特点，说空客发展起来的时候，它的市场环境跟商业地产现在的市场环境有类比，然后空客本身的一个战略模式，包括他的细分化市场，包括他的一个产业链的打造，包括它很多的推广方式，以及组织的方式，跟现在商业地产的很多的服务的方式有很多类比。事实上，空客现在是大获成功。那么我记得，六月份的时候在巴黎航空展上，空客的订单是722亿，而它的对手"波音”是220亿，差得很远。所以我们原来做了这样一个PPT，来分析"空客”的战略跟我们商业地产全产业链服务的战略这样的一个类比，但是我之前来演讲，他们跟我说其实我时间很短，只有20分钟，那么以后有机会我们再来分享这个案例，这个案例是一个真实的，商业地产的案例。

商业地产是个很复杂的产业链

前个月，上海有家房地产公司，很大的一个房地产公司，以前是做住宅的，他们手上有块很好的地在上海闵行，总建筑面积40万平方左右，40多万平方，你知道在上海闵行的一个核心区有40万平方的城市综合体，对现在的开发商来讲意味着什么吗——那就是个金矿。所以，他们对这个项目特别特别重视，因为他的核心商业、也就是他的零售商业，估计大概在13万到15万(平米)左右，其他的有酒店有办公等等。他找了这个行业最好的公司去给他做顾问，做设计。他的设计找了三家公司来竞标的，我一说你们肯定都知道，KPF等等，这已经不是一流的公司了，这都是全球的超级公司，前前后后从定位一直到做设计做了五个月。但是那个老总就是觉得有问题，但是什么问题他说不出来。因为我们在微博上也经常会聊，他也经常会看我的微博，有一天他就发私信给我，他说：我这边有一个项目，你来帮我看一下，定位都已经定完了，但是设计我一直不太满意，我不知道什么原因。后来我去了，去了以后看了所有的前期定位报告，把他所有的项目，包括他做的模型，竞标的一些内容全部都拿来仔细看了一遍，看了三天，然后第三天我到甲方那边去，因为跟老总也很熟嘛，我就说我有两个想法：第一：那些报告都是对的，我们看了，我们看这个定位报告，因为那个地方商圈特别成熟，因为这个项目，可能我不太方便现在来展示出来，毕竟还在过程当中，那个地方如果大家一说，都会知道，特别成熟，我们对这个项目最后的品牌落位，品牌能及，稍微有一点异议，但是不影响它整体的一个定位，这是一；第二，我觉得他设计没错，因为我看过他甲方所有给设计公司的任务书，设计公司就是根据这个任务书做。我觉得什么地方错了呢，我觉得在顾问，他的定位也好，跟设计中间，没有桥梁；换句话说，他所有设计出来的内容，跟他的顾问，关系不是很大。包括他的一个投资策略，包括他的一个功能组织。包括他的业态配置，包括他的品牌落地，以及包括很多细小的部分，没有对接，所以我说缺了桥梁。那后来一直说，怎么办？那我说，我来做一件事情，我帮你前期来做一个，我称之为叫——"设计策略”。

有很多人都知道三益是做商业设计的，三益做商业地产设计应该是比较有影响力的。但事实上，三益正在打造一个"全产业链”，就是说，我们正在让自己变成一个"全产业链服务机构”，我们成立了其他的模块，包括投资顾问、包括招商运营，包括建筑设计。所以我跟叶总说：我在公司内部，成立三个模块——建筑设计、商业顾问、跟招商的一个团队。运营先不管，因为那是后面的一个事情。然后我们把前期的业主的报告全部拿来，包括设计方案全部拿来，因为当时他看中了KPF的一个造型，而不是一个方案，我们把这些方案全部拿过来，我们整理一下，我们内部来协同一下，做了十几天的时间。当然做的过程也是很复杂的，因为要消化以前的东西，然后我们的顾问跟我们的设计之间要"打架”，我们的招商对品牌的落地也有疑问。但是最后的结果，我们做出来以后，我记得那一天还是我自己去的，因为跟开发商也很熟。我说：第一，我不是来汇报设计的，我是来汇报策划的；第二，我不是用文字来回报策划的，我是用图纸来汇报策划的。那么，我们其实要做什么呢，我们要做的事就是，在每张图纸的后面，都能看到这个项目的商业的逻辑。最后的结果是，这个项目，因为我们做的是总体的一个策略，所以很快就通过了，叶总也很感慨，他就说，他对我们的模式非常感兴趣，他说一家设计公司，也不是仅仅一家设计公司，他说能在这样的一个状况下，在前期把顾问、把招商、把设计能够融合在一起，一块儿来提供一个策略，这个是非常有意思的一件事情。这个项目最后还是由境外(公司)来做，但是他现在所有的模板，和基本的方式，基本上都是以我们的方案为原则的，后来我们还做了整个项目的一个设计顾问，这个不叫设计顾问，因为我们从前期概念一直做到招商，整个一个项目的总顾问。

我说这个案例的话题，其实我觉得在这个案例当中有两个有趣的地方，在我们设计院所有合作的甲方中，有两类甲方，第一类，就像我们今天龙之梦的樊总，樊总也在，做了很多的龙之梦，包括我们刚才也提到李处也提到的大宁国际广场，大宁国际广场的总经理，我们吴总也在，都是商业的非常资深的人士，包括我们现在正在做的华润，我们做了华润很多的万象城，无锡的，泰州的，常州的，那类公司他本身的商业经验和商业资源很丰富，他肯定不需要设计院来去做这样一些事情，他只要设计院去做好大型的商业的创意，或者技术问题，因为真正大型商业也不是特别容易做的，有很多复杂的问题要去解决。

但是，其实还有很多，很多的公司也是好公司，在原来的领域里面有非常强的实力，但他们在转向商业的时候，可能对商业的运作，还不是完全的投入进去，不是完全有经验。你会发现，他往往请到了在各个领域里面的，很重要的，或者说很好的公司，但是未必能做出一个好项目。这是一个非常有意思的地方，因为在商业的服务产业链里面，定位、设计、招商、运营、管理，等等，产业链是非常复杂的；那么，第二个有趣的地方就是，我们很多时候，包括我自己，面对很多的客户，他们往往会过重地、过高地估计了设计的作用，或者，过低的估计了设计的作用。为什么这么讲，所谓过高地估计了设计的作用，就是往往会把设计去代替策划，代替你前期的定位，上来先做设计，做了很久才来想，你们到底怎么做；所谓"过低的”，就是反正他定位好就OK了，或者说有招商资源就OK了。其实不完全是，我觉得，我作为一家设计院的院长出身，我其实对设计很重视，但是从商业领域里面的设计来讲，除了他的创意和技术以外，他真正的功能是一个"载体”，设计是一个载体，他其实承载了包括前期的顾问，包括招商，包括运营，很多内容，他在设计里面反应出来。你这个项目在建设之前，所有的一些问题，都会有一个载体表达出来，而其他的一些多产业链的环节，需要通过这个来反映出来。这个我觉得是(商业地产)设计跟很多其他的门类，比如说住宅不太一样的地方。那么，为什么要去做产业链，我们最近一直在做，希望把商业地产服务的产业链能够做起来，做好。其实，作为一个服务商来谈这个话题，跟做一个开发商来谈这个话题，是一样的。因为开发商是一个天然的产业链的集成者，你必须要去做这些，不做这些就做不好。

怎么做"全产业链模式”的商业地产服务

那么，我觉得有三个方面的原因：第一个，叫利益的一致化。这个，我们可以看一下三益有哪些事情可以做。这里面就不讲了。

商业研究，商业定位，商业设计，招商推广，运营管理。先粗着讲一些。大概就是这些内容吧，基本上也涵盖了。作为商业地产开发商来讲，他的目标是什么？我觉得它的目标只有一条，叫商业成功。商业要运营成功，我们先不管这个商业将来卖的怎样，但真正的商业的本质的成功就是运营。刚才讲到一个话题，我觉得刚才他其实来揭示的商业地产和一般的比如说住宅不一样的就是，商业有两种价值，一种是物业价值，一种是经营价值。我记得，上海的正大广场，在2006年以前，说实话是失败的典型。那个时候，最惨的时候，一年租金六千万。六千万你不要以为多哦，对正大广场来讲，可能空调费都不够付。当时，他把这个正大广场拿出去估价，大概估30亿不到，28、29个亿忘记了。没有人接拍。然后，后来因为很多原因，天时、地利、人和，又有一个很强的总经理去做了以后，后来的结果大家都知道，做的非常棒。在2009年的时候，正大广场的总租金收入是5.3个亿，后来，他又把这个项目拿出去估价，估了一次，估了125个亿。地还是那个地，物业增长也有限，运营所给它带来的价值增长，真是不可估量的。所以对甲方来讲，对开发商来讲，经营成功就是商业的唯一的目标，但是，对我们在运作这个项目的产业链的服务机构来讲，未必。为什么说未必呢？首先是定位。因为我们也接触过很多策划也好，顾问也好。昨天下午，我们上海的商业地产的一些朋友聚会，正大的上海大拇指广场的，正大的上海区总经理，宝龙的总经理在那聊。在那里开玩笑说：不以招商为目的的顾问，都是耍流氓。因为他可能来定位，来数据分析，但事实上未来它能不能品牌引入，它们之间不对接，将来的匹配度未必高。目标是不是最终的运营成功，不一定。设计是不是，也不一定。很多在设计行业里面，最麻烦的一件事情就是，到目前为止，整个设计行业没有把商业地产这个门类分离出来，它是归在公建这个门类里面，就是说商业跟政府大楼，跟很多其他内容是一样看待的，而恰恰商业地产的设计是特别复杂的。它需要很多的商业逻辑，是要为未来的运营成功所准备的。那么在这一块里面，可能很多设计在做的时候有很多的缺失，很多的不足，那么这一块也不是目标最后的运营。包括像招商，包括像运营，等等，我觉得都是一样，都是有这样一个问题。那么，所以价值链可能不一致，而一旦价值链不一致就会导致，就比如说像开发商。他没有办法去把控，没有办法真正把控每一个部门，或者每一个产业链链上的节点。要做的东西到底是不是对的，包括每一个部门他们自己在做的时候，他们的目标是什么。我是只照设计书做，还是真正为这个项目负责，我要为将来的运营去负责。所以这个我觉得是非常重要的话题。如果这个产业链内部不打通，大家的利益点不在一致上的话，其实对未来是一个很麻烦的事情。

那么第二，效率。

顾问、设计、招商、运营之间有很多效率问题。其实现在大家都知道，商业地产没那么简单。在做项目的时候，说我做完顾问去做设计，做完设计去做建造，建造完了去招商，招商做完去做运营，没那么简单。哪有那么简单。经常有人跟我说，到底是先定位还是先设计，这个话题听上去很简单，其实不是。定位也好，策划也好，本身就是设计的一部分，设计本身就是策划的一部分，所以我说，如果你问我，先定位还是先设计，我的回答是：设计和定位要同步交错进行。因为往往我们会再前期定位的时候，我们需要以最终图纸来反映定位的话题，要把这些话题在逻辑里面理清楚。包括你的投资策略，包括你的资金平衡，包括你的功能组合，包括你的业态如何布置，包括哪些品牌可以来落位，这些话题其实都是设计的一个话题，这些话题都需要在里面去进行一个综合的解决。那么在解决以后，我们可以去修正它的定位。然后再往下做。所以，在所有的商业地产的服务过程当中，它远远不是说是一个叠加的过程。它一定是一个编制的过程。哪怕包括像运营，运营那一块，包括运营模式那一块，我们之前叶总来做项目设计的时候，经常之前要事先了解它的运营模式。你的项目到底是卖还是不卖。因为卖和不卖的设计逻辑是完全不一样的。而且，你当中有卖的，不卖的，那么它持有的项目跟出售的项目，在项目里的协同安排也是不一样的。所以相对来说会比较复杂。再举个例子，讲招商跟设计有什么关系。招商跟设计有什么关系？我不知道在座有没有万达的朋友，万达也好，华润也好，如果你是在那边来做的话，他们有一个很明确的方式，就是说，在概念设计完成之前，他们肯定要确定走一遍。在方案设计完成之前，要确定其他主力店和500平以上的次主力店。在特殊设计完成之前，他们一定要确定整个或者说把这些主力店跟次主力店要签约完成，并且完成技术对接。必须确定那些餐饮企业的技术条件和它的一些内容。就是这样。所以不可能这些东西完全是以后再去做。它的招商过程本身就在参与它非常强的这样一个过程当中。

当然最后还有第三个，就是数据共享。

顾问、设计、招商、运营都是有数据的。虽然我是设计建筑师出身，但是我觉得创意跟技术是很重要的。但反过来，我觉得对于商业地产来讲，它一定也是一个数据推演的过程。我们最近在编一本导则，就是叫"零售商家的技术标准”。把所有的零售商家，不管你是主力店，影院，超市，百货，还有包括其他各种类型的业态，他们所有的技术标准，它的选址也好，策展也好，等等，所有的技术标准全部罗列出来。做一个非常详细的标准，能够提供给设计人员来进行共享。这些数据其实也是非常非常重要的。在数据中能够共享实际上能够做一个很精准的商业地产，相对来说。所以，刚才他们已经给我举牌子了，说还有五分钟。那么说这些话题，我在想，我可以回答我前面讲的，为什么我们要做这样一个全产业链。我们要把顾问、设计、招商、运营合在一块来探讨。作为一家服务商，我们把这几个模块合在一起来做，一定不是商业地产里的唯一解，但是一定是一个有利的尝试。这个有利的尝试就在于：第一，我可以把业主应该去整合的事情转嫁一部分到服务商，来理清我们的产业链，来探清商业地产领域里面它真正的内在环节，理清它相互之间的关系，然后，让我们的服务，让我们的商业地产服务能够更精准，能够更专业，更有价值。也希望这样一种方式能够在过程当中，去推动整个行业的商业地产的发展，来做我们一点点的努力。

高栋介绍

 上海建筑学会商业地产专家委员会主任、三益中国院长国家一级注册建筑师。业内集开发、策划、设计、运营于一身的商业地产跨行业专家；长期致力于大型商业地产和城市综合体的设计与研究，并担任上海建筑学会商业地产专业委员会主任；是商业地产鱼骨模式及设计领域深度专业化发展的推动者。

 

编辑：